이런 류의 이야기가 으레 그렇게 시작되듯이, 옛날 옛날에 아주 총명한 엔지니어가 살았다. 그의 머릿속에는 언제나 번뜩이는 아이디어가 가득했다. 때문에 그는 자신만의 사업을 시작하기로 했다.

사업은 성공적이었으나, 문제도 있었다. 가장 큰 문제는 이제 CEO가 된 이 엔지니어가 다른 사람들과 잘 어울리지 못한다는 데 있었다. 직면한 모든 기술적 문제에 대한 해답은 모두 내놓을 수 있었는데도 말이다.

솔직히 말해, 엔지니어가 내놓은 해답은 전부 최고라 할 수 있을 만한 것이었다. 기술적 측면에서는 그 누구보다도 더 깊은 이해를 자랑했다. 그가 내놓은 해결책들은 언제나 기술적으로 뛰어났다. 그런데 바로 그 부분에서 문제가 생겼다.

하루는 그의 회사 직원인 다른 엔지니어 한 명이 아주 성가신 문제에 대한 솔루션을 개발하기 위해 애를 쓰고 있었다. 그는 문제가 무엇인지를 알아내기 위해, 아주 열심히 노력했다. 그리고 마침내 데드라인이 다가와, 자신이 생각해 낸 솔루션을 발표했다. 모두가 그의 솔루션을 훌륭하다고 칭찬했다. 그러나 단 한 사람, 똑똑한 CEO는 예외였다.

그 누구보다 테크놀로지에 박식했던 이 CEO는 ‘더 나은 방법’이 있음을 즉각적으로 알아차렸다. 그래서 CEO는 이 직원 엔지니어의 솔루션을 곧바로 뒤집어 엎어버렸다. 그토록 애를 써서 만든 솔루션을 무가치한 것으로 평가절하 해버린 것이다. 마치 중세 몽골의 황금 군단이 동유럽 국가들을 휩쓸고 간 듯 했다.

그러고 나서 CEO는 자신이 생각하는 ‘더 나은’ 방법에 대해 설명한다. 무엇을, 어떻게 해야 하는지에 대해 실로 시적이라고 할 만큼 훌륭한 설명이었다. 모든 이가(적어도 CEO의 설명을 이해한 모든 이들이) 그의 의견을 칭송하고 동의했다.

하지만 아주 사소한 문제가 하나 있다. 이 똑똑한 CEO가 내놓은 획기적인 아이디어를 실행하려는데, 아무도 의욕을 보이거나 참여하는 이가 없었던 것이다.

다들 자신이 거기에 참여할 필요는 느끼지 못했다. 아무리 뛰어난 아이디어라도 도입하는 과정에서 일부 수정이 불가피한데, 그 누구도 감히 의견을 내놓을 생각을 할 수 없었음은 물론이다. CEO에게 맹 공격을 당한 엔지니어는 더 이상 그 어떤 프로젝트를 맡겠다고 나서지도 않았고 다른 아이디어를 내놓지도 않았다. 또 이 엔지니어가 공격 당하는 것을 지켜본 다른 이들 역시 비슷한 태도를 취하기 시작했다.

결국, 똑똑한 CEO의 똑똑한 계획은 무산되고 말았다. 그 누구도 돕겠다고 발벗고 나서는 직원이 없는 상황에서, 아이디어는 아이디어일 뿐이었다. 회사는 결국 그 어떤 결실도 맺지 못했다.

원래는 괜찮은 아이디어와 이를 실현시키기 위한 의욕이 충만한 엔지니어들로 구성되었어야 했을 회사가, 아무런 계획도 없이 놀게 생긴 것이었다. 불완전한 계획은 언제든 보강할 수 있다. 하지만 아예 아무런 계획이 없다면? 분명 문제다.

안타깝게도, 이 CEO가 이런 일을 겪은 건 이번이 처음이 아니었다. 직원들의 아이디어를 몽골 군대의 패기로 전멸시켜버린 이 CEO 때문에 그가 지나간 자리에는 폐허밖에 남지 않았다.

이런 식의 전략은 회사의 장기적 생존에 결코 도움이 되지 않는다. 이런 환경에서는 머지 않아 직원들이 아이디어를 내기를 포기하게 된다. 이미 아이디어를 냈다가 비참한 최후를 맞이한 동료들을 봤기 때문이다.

이사회에서도 이를 알아채고, 이제 CEO가 자리에서 물러날 때가 왔다고 결론을 내렸다. 그는 결국 그 자리에서 쫓겨났고, 회사는 그 없이 계속해서 나아갔다. 그 CEO만큼 훌륭한 아이디어를 내는 직원은 없었을지언정, 적어도 아이디어가 나오긴 했으니 말이다.

CEO가 제시한 방법처럼 똑똑하거나 야망 넘치는 계획은 나오지 않았지만, 어쨌든 계획도 세울 수 있게 되었고 말이다. 결과물 역시 완벽하진 못했지만, 어쨌든 아예 없는 것보단 나았다.

이 이야기에서 우리는 다음과 같은 교훈을 얻을 수 있다.

1. 다른 사람의 계획이나 아이디어를 무조건 깔아 뭉개다 보면, 더 이상 그 어떤 아이디어나 계획도 제시하는 사람을 찾아볼 수 없게 될 것이다. 한 사람이 모든 아이디어를 내는 상황은 결코 바람직하지 않다. 스티브 잡스 사후에 애플이 어떻게 되고 있는지 생각해 보라.

2. 비판을 가하는 것은 결코 동기부여가 될 수 없다. 오히려 정 반대의 역효과를 내고 만다. 직원들에게 동기 부여를 하고 싶다면, 실제로 직원들이 의욕을 느낄 수 있는 방법을 생각해내라.

3. 그런 방법을 찾기 어렵다 해도, 완벽할 필요는 없음을 항상 기억해라. 그저 직원들의 아이디어에서 ‘마음에 드는’ 부분을 찾아 말해주면 된다.

4. 최고의, 그렇지만 대체 불가능하고 하나뿐인 결과물보다는 견고하고, 양질의 결과물을 지속적이고, 반복적으로 생산해 낼 수 있는 프로세스가 더 필요하다.

5. 4를 현실로 만들려면 팀과 소통하고 이들에게 동기부여를 할 수 있어야 한다.

다른 이들과 어울리는 법을 배운다고 해서 영원히 해복하게 살게 되리란 보장은 없지만, 적어도 회사를 이끌어 나가는 데 있어 도움은 될 것이다.

* Stephen Balzac은 리더십 및 조직 관리 전문가이자 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr

출처 : 원문바로가기- http://www.ciokorea.com/t/27/리더십%7C조직관리/21172